快手抖音化、双核驱动和错失腾讯,算是到哪里去

“快手抖音化、双核驱动、错过腾讯是快手过去犯下的三大战略失误。因为对手而迷失自己,快手@ >是的快手,就是这样。是时候让这家公司重新回答最初的问题了:我是谁,我要去哪里。”

写作 |翟文婷

上市9个月后,快手并没有展现出互联网龙头企业应有的成长曲线。而是突破一个企业从天上掉下来的速度。

最明显的数据表明,该公司的体量已经从上市初期的2000亿美元高位跌至目前的534亿美元,市值缩水近3/4。股价从417港元跌至100港元,中间跌至64港元的最低点。

年中,快手的公众号发布了许多“长期主义”文章,试图安抚投资者的情绪。无奈,这个沟通计划对势力的资本市场没有影响。

几个月后,快手内部问题暴露,高层动荡。

10月30日,公司宣布苏华不再担任快手CEO,继续担任董事长。接替CEO的是程以晓,继续向苏华汇报。

这个简短的公告说明了很多。

快手最早的作品是程艺潇。 2013年,苏华作为联合创始人、大股东兼CEO加入。八年后,苏华笑着回到了总裁的位置。 快手运行机制从双核变成了单核。据传闻,这是由于快手上市以来表现不尽如人意。

首次公开募股

快手踩到了首都狂欢的尾巴,然后环境就变了。不仅快手市值暴跌,阿里、腾讯、美团、拼多多也遭遇挫折,一去不复返。快速增长通道。除了资本市场的变幻莫测和监管压力之外,这些公司的基本面依然稳固。 快手的危机在于,因为强敌抖音的存在,生存空间面临被挤压的风险。

一家成立10年的公司,日活跃用户3亿,单季度营收近200亿元。仅从这些数据来看,就不能否认快手是一家好公司。

但在短视频和直播赛道上,着眼于公司层面,快手确实犯了几个战略失误。从董事会的决定中也可以看出一二。这是值得深思的。

错误1:快手抖音化

快手起家于下沉市场,管理风格号称佛系,产品逻辑遵循自然选择。随着 抖音 的崛起,这一切很快就出现了问题。

最明显的分水岭是 2019 年底的 K3 活动,快手 明确提出了 3 亿日活跃用户的目标。当一家公司毫不掩饰自己的增长计划时,就意味着主动暴露压力,陷入增长焦虑。一场自上而下的快速拉新运动蓬勃展开。

最后,3亿DAU目标勉强完成,包括快手小程序在内的全网数据。到 2021 年第一季度,快手app 的日活跃量正式接近 3 亿。

但是请注意,超过 1 亿个 DAU 是由 快手Speed 完成的。

所谓快手极速版是抖音形式的产品,单栏、上滑、算法驱动,区别于快手的双栏社区玩法@快手 主站点。 快手陷入增长瓶颈,很大程度上是因为下沉市场内容有限,无法逆袭。而后者正是 抖音 正在崛起的地方。 快手在尝试了各种机制和措施都失败后,依靠极速版回到了成长轨道,相当于用抖音的方法打击了抖音。

这有两个后果。一是快手和抖音的内容同质化严重,新用户失去了选择快手的有力理由。其次,快手的收入结构发生了巨大的变化。

2020年Q1,快手网络营销服务收入(俗称广告)仅为32.7亿元,占总收入的26.3%。 2021年Q2,这两个数字飙升至100亿元,52.1%。也就是说,一年之内,快手的广告收入就占了一半以上。紧迫性可想而知。

不得不承认,这是快捷版带来的改变。单栏比双栏更适合做广告,对广告商更友好。苏华也毫不掩饰地表示,品牌广告是快手的战略重点之一。

但是,广告的增加并没有导致快手收入市场的整体增长,反而广告和直播收入形成了取舍的趋势。

早在2020年Q1,直播收入为90亿元,贡献了72.3%的收入给快手。 2021年Q2,该业务收入将降至71.9亿元,占比37.6%。

直播背后的驱动力是私域,以及快手的社区基因。程艺潇曾经说过,私域是一个特别复杂的问题,相当于主播在里面有点自己的产业。

这句话可以理解为快手几大家庭问题的委婉说法。意识到问题后,快手开始人为地扩大公有领域,保持私有领域有限的规模和增长。这相当于快手这艘大船主动掉头,否定了2017年制定的商业化战略。回到广告轨道,前面硬抖音。

在收入方面,快手 没有利用它。与2020年Q4相比,2021年Q1总收入将环比下降。在有数据披露的过去三个季度中,快手单季度总收入徘徊在170亿到190亿元之间。

最重要的是,快手快捷版的快速启动需要付出高昂的成本。

从2020年第一季度开始,快手的营销费用达到81亿元,一年后飙升至117亿元,几乎是68.5占总收入的百分比。最重要的投资是快手极速版的推广。一个未经证实的数字是,快手极速版的累计营销投入接近100亿。

抖音化似乎给快手带来了一些短期的好感,但并没有解决快手的系统性问题。日常生活几乎停滞不前,在一定程度上也让快手失去了珍贵的特质。

错误二:双核驱动

今年2月,我们发表了《快手上市前夜,苏华和程艺潇最后的沉默》一文,聚焦快手双核系统带来的不确定性公司。

快手内部问题的曝光始于2020年年中的内网订单。原50号员工朱蓝田尖锐指出,公司暗中竞争业务部门,派系多。 “这两年苏华和伊萧不是没有这么激烈的比赛,还是和17年前一样接近吗?”

亲密度不是衡量公司两个灵魂的重要指标。关键在于这种公司治理结构是否代表了公司先进的生产关系,进而促进了公司业务的健康快速发展。

我们先来梳理一下他们两人分管的业务线。

在苏华担任CEO期间,商业化负责人马宏斌、用户体验中心负责人许昕、海外业务负责人邱广宇、协同策划办公室负责人杨元喜、财务负责人钟一奇、研发负责人陈定嘉向他汇报。

前任运营经理闫强和产品经理汪建伟向程以潇汇报。现在,闫强辞职了。

也就是说,苏华更偏向于战略决策和公司管理;程亦晓是快手的首席产品官,目前仍负责电商和游戏的新业务,同时负责战略投资和收购。

但在对资本市场的描述中,两者的分工似乎不太明确。比如,“程先生还参与了我们战略方向和业务创新的制定,将社会学、经济学等相关原理引入到我们的内容推荐算法设计中。”这分明就是苏华负责的领域。

最重要的是,苏华和程艺潇的持股比例差不多。 IPO前,苏华持有12.648%的股份,程以晓持有10.023%的股份。苏华持有39%的表决权,程以晓持有31%的表决权。

平等的股权快手,重叠的分工,两个灵魂的存在,必然会对公司的经营管理产生一定的制约。

首先是战略思维的部署。我们反对用“宫斗理论”来描述公司管理中的问题,但我们必须承认,与张一鸣的单极思维相比,两个同样势均力敌的人所产生的战略思想必然是相互中和的结果,或者甚至妥协。

朱岚天曾提到,快手员工普遍不了解公司的战略战术,对公司的所作所为存有很多疑虑。大家都担心公司的战略和战术不顺利,但是公司每年的战略和战术是什么? ,完全不知道。

外界的认知是,因为过去抖音的存在,无论是坚持过去的包容和原生,还是算法驱动的强运算。 快手纠结中。

第二个是决策效率问题。苏华和程以潇都不是有权有势的管理者。两人都保留了技术工程师的特质,温柔理性。苏华加入快手时,程一笑放弃了大股东兼CEO的位置,足以说明。

但大多数时候,公司需要最高水平的战略思维和清晰果断的决策。这也是高层管理人员的基本要求。

误区三:缺腾讯

2017年3月,快手DAU突破5000万,腾讯正式领投快手3.5亿美元融资。从此,腾讯成为快手每一轮投资的第一大股东。上市前,腾讯累计持股21.5%,为第一大机构股东。

腾讯的布局快手一目了然。他们有一个共同的敌人,字节跳动。

凭借今日头条和抖音两款热门产品,字节攻城掠地,无论是用户规模还是消费时长,比如进入无人区。 快手 压力之下,腾讯着急了。

较早上线的微视在短视频大战中未能扛起腾讯的大旗,反而被怀疑是拖后腿。资本对接策略有了,快手自然也被拉进了腾讯阵营。

这个联盟似乎不起作用。微视的战略地位使得快手很难获得一、二级入口和关系链的支持。 快手获得的是微信“看一看”的朋友圈信息流插入和分享权限。不过,由于快手本身具有社区属性,用户的分享意愿有多强还是个问号。

抖音每往前走一步,腾讯的紧张感就增加一分,2019年下半年终于表示愿意进一步加强与快手的密切关系。

一位接近快手的人士分析说,腾讯当时的想法是将快手与微视整合。 快手有内容库和算法,安装在微视中,无论是微信的视频体验还是快手独立app的体验,都会更好。

据最新报道,腾讯曾提出收购快手的计划,被苏华否决。腾讯对快手的投资,上层策略是持股,中层策略是增持、合作甚至合资,下层策略是金融投资。腾讯希望通过此次投资,证明自己在短视频行业的影响力,除了金融还有战略合作。问题是 快手 不愿屈服于业务领导层。

有时,创始人可能无法判断独立是业务发展的手段还是目的。

快手失败,腾讯转而专注于视频账号。最新的数字是,每天的视频活动量已经接近 5 亿。这只是两年发展的成果。

因此,快手 的情况更加糟糕。

过去快手知道自己跟不上抖音的步伐,想要保住老二的位置。 快手社区,抖音媒体的标签差异,有快手的地方。

现在,视频号的力量几乎扼杀了快手和抖音的增长空间,微信是下沉市场之王,两年DAU增长5亿是最好的证明。 快手停滞增长与视频账号的增长曲线不谋而合。

快手的重要投资人张飞曾表示,快手会像活的有机体一样不断进化进化。苏华希望把快手做成10亿用户的产品。虽然雄心勃勃的目标很重要,但自我定义更为关键。

快手是时候重新回答这个起源问题了,我是谁,我要去哪里。

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